Dieser Beitrag ist eine individuelle Essay, dass ich) schrieb in der Betreffzeile Entwicklung von Menschen und High Performance Organisationen an der La Trobe's Graduate School of Management (GSM im Oktober 2010.
Die Frage lautete: "Diskutieren Sie die Möglichkeiten, einen strategischen Ansatz zur Entwicklung der Humanressourcen eines Unternehmens kann eine strategische Rolle spielen in" die Herausforderung erwies sich riesige, um eine. Glücklicherweise zwei liebe Freunde halfen mir auf dem Weg. Kama Knudsen unterstützt mich mit allgemeinen Struktur und Ed Williams mit Lektorat und hilf mir macht es stimmig. Die Frage nach dem Essay besteht aus zwei "strategische" - einige der Wörter in überstrapaziert Business-Jargon - was eine große Herausforderung in der richtigen Verwendung der Begriffe ausgehen. Ann Lawrence, die hervorragende Dozenten, mochte meinen Aufwand und gab mir 30 von 30 Punkten. Ich denke, dies ist das erste Mal, dass ich der Gäste voll und es ist besonders schön, eine nette Bewertung, da diese von einer Dozentin, die ich wirklich bewundere, das Wissen und Fähigkeiten Vortrag Lieferung erhalten.
Aber dieses Blog ist nicht für Prahlerei akademischen Leistungen (obwohl ich bin sehr zufrieden mit dem Ergebnis). Stattdessen besteht die Absicht, anderen Schülern von Human Resource Development Studenten in ihren Studien zu unterstützen. Wenn der Aufsatz hat Ihnen geholfen, dann hinterlassen Sie eine Nachricht für mich.
In der Mehrzahl der Branchen, die Wettbewerbssituation verschärft und Organisationen müssen kontinuierlich weiter zu entwickeln Kernkompetenzen, Ressourcen und einzigartigen Fähigkeiten, damit sie einen wirksamen Wettbewerb im heutigen dynamischen Geschäftsumfeld. Allerdings machen die Globalisierung in Form von verstärkten Verbreitung der Technologie und den Zugang zu ähnlichen Ressourcen traditionellen Quellen des Wettbewerbsvorteils leichter nachzuahmen, wodurch es schwieriger für Unternehmen, sich von der Konkurrenz (Hitt, Irland & Hoskisson, 2009 unterscheiden; Löwendahl & Revang , 1998; Forster & Browne, 1996; Prahalad & Hamel, 1990). Da die Geschwindigkeit des Wandels und der Grad der Unsicherheit zu erhöhen, wird das strategische Denken noch wichtiger (Mintzberg, 1994). Erkennen solcher Herausforderungen sind Organisationen zunehmend auf Human Resources (HR) als zentrale Quelle von Wettbewerbsvorteilen (Hitt et al, 2009;. Pilenzo, 2009; De Cieri, 2008; Barney & Wright, 1998). Dieser Fokus ist die Umwandlung der Rolle des Human Ressource Management (HRM) von einer reaktiven Funktion, durch die betrieblichen Bedürfnisse des Unternehmens gerichtet ist, eine strategische Funktion, wobei ein systematischer Ansatz zur Koordination der Mitarbeiterführung, die mit und ausgerichtet werden soll genommen förderlich für die Vollendung des Unternehmens strategischen Ziele (De Cieri, 2008; Schuler & Jackson, 2007; Becker & Huselid, 2006; Delahaye, 2005; Salaman, Story & Billsberry, 2005; Boxall & Purcell, 2000). Nach diesem Ansatz alle Facetten des HRM, insbesondere die Entwicklung der Humanressourcen (HRD), sollten mit einem Organisationen Gesamtstrategie verknüpft werden (Hitt et al, 2009;. Torraco & Swanson, 1995).
Strategische HRM ist, wenn Organisationen strategische Entscheidungen treffen in ihrer Personalarbeit mit Zielvorgaben zur Erreichung der wirtschaftlichen Ziele der Beteiligten, die Zufriedenheit der Mitarbeiter, sowie deren soziale Legitimität (Boxall & Purcell, 2000). Um effektiv ausrichten HRM mit solchen Strategien, müssen Unternehmen prüfen, wie ihre aktuelle HRM Praktiken, Maßnahmen und Initiativen sowie wie diese sind verbunden und können Wert auf die Erreichung strategischer Ziele hinzu konfiguriert sind. Sie müssen auch überlegen, welche HR-Praktiken und Ressourcen von entscheidender Bedeutung für ihre Organisation die Leistung sind, identifizieren die Lücken zwischen verfügbaren und benötigten personellen Ressourcen und bestimmen HRM Strategien, um diese Lücken zu beheben und einen Beitrag zur Erzeugung von Wettbewerbsvorteilen (Boxall & Purcell, 2000; Luoma, 2000a) . Ähnliche Gedankengänge werden von Tichy et al. (Zitiert in Lewis & Heckman, 2006) Definition der strategischen HRM als Voraussetzung für die HR-Abteilung sich der Geschäftsstrategie des Unternehmens und die Strukturierung der HR-Praktiken, um diese zu unterstützen.
Viele Wissenschaftler haben herausgefunden, dass immer mehr Unternehmen auf die effiziente Verwaltung des Humankapitals für den Unternehmenserfolg zu verlassen. Durch Teilhabe in der Strategieentwicklung und das Verständnis der daraus resultierenden operationellen Konsequenzen können HRM effektiv ausrichten, Design und planen Aktionen am besten geeignet sind die Ziele und damit besser auf die Organisation Konkurrenzfähigkeit beitragen. Durch das Bewusstsein der Organisation Humankapital, Wissen, Bildung, Fähigkeiten und Kompetenzen ", können HR-Verantwortliche entscheiden, ob dieses Kapital wird verstärkt Fähigkeiten durch Aus-und Weiterbildung oder über Anwerbung und Auswahl von neuen Mitarbeitern (Clardy, 2008 verlangen; De Cieri, 2008; Kazlauskaite & Buciuniene, 2008, S.80; Hatch & Dyer, 2004).
Wissen in einer Organisation Humankapital ist wahrscheinlich das wichtigste und kann die Wurzel allen Wettbewerbsvorteile (Hitt et al, 2009;. Huda, Karim, Ahmed, 2007; Miller, Du Pont, Fera, Jeffrey, Mahon, Payer, & Starr, 1999; Holton & Yamkovenko, 2008) und die Herausforderung für Unternehmen sollte es sein, das implizite Wissen der Mitarbeiter finden in explizites Wissen der Organisation (Bozbura, 2004) zu transformieren.
Im Wesentlichen ist HRD Abhängigkeit von strategischen HRM auf für Organisationen, die in einer immer komplexer und unvorhersehbarer Umgebungen (Delahaye, 2005) arbeiten erweitert. Weiterhin sind die Bereiche der strategischen Personalplanung (SHRP) und Leistungsbeurteilung im strategischen HRM mit HRD stehen, dass sie und ergänzen einander (Delahaye, 2005) überschneiden. Nach Stonehouse, Hamill, Campbell & Purdie (2004), Humankapital, sowie andere Ressourcen können entweder innerhalb der Organisation erzeugt werden oder von externen Lieferanten erworben werden.
Es gibt mehrere Definitionen von HRD in der Literatur. Wimbiscus (1994) fanden schon früh, dass die Schwierigkeit einer einfachen Definition und HRD-Modell in Beiträgen zu dem Thema aus einer breiten Palette von Gelehrten und Forschern in Bereichen wie Arbeitsbeziehungen, Psychologie, Pädagogik, Technik und Management stammt. Neuere Gelehrte schmalen es auf drei wesentliche Grundlagen, der Erwachsenenbildung, Systemtheorie und Psychologie und während wichtiger Funktionen der HRD Lernen am Arbeitsplatz sind, Mitarbeiterentwicklung und allgemeinen Ausbildung und Entwicklung (McGuire & Cseh, 2006). Graetz, Rimmer, Smith & Lawrence (2010) definiert in ähnlicher Weise wie die Tätigkeiten im Zusammenhang mit Lernen und die Verbesserung der Gesamtleistung der menschlichen Ressourcen und umfasst Aktivitäten wie Ausbildung, Karriere-Management, organisationales Lernen und die Ausbildung und Entwicklung besorgt HRD. Delaheye (2005) weist darauf hin, dass das außenwirtschaftliche Umfeld von einer Organisation der strategischen Planung und Entwicklung der Humanressourcen muss dieser die in der Lieferkette zu erkennen ist und die Bedürfnisse der lokalen Arbeitsmärkte, rechtliche und politische Situation in der äußeren Umgebung geführt werden überwacht. Delahaye (2005) diskutiert auch die Notwendigkeit der Überwachung der internen Umwelt und HRD Führungskräfte müssen ein Auge auf eine Organisation Qualitätskontrolle System, Finanzsystem, das Personal Umsätze, Krankheitsurlaub Figuren, Sicherheitsberichte, Leistungsbeurteilungssysteme und allgemeine Management-Beobachtungen halten . Diese Bereiche können bieten HRD Führungskräfte ein Frühwarnsystem für Bereiche, die Aufmerksamkeit erfordern (Delahaye, 2005). Er beschreibt HRD-Management besteht aus vier Phasen, die Ermittlungen, die Design-Phase, die Umsetzungsphase und der Auswertung der Bühne. Die Untersuchung der Bühne ist, wo die Bedürfnisse der Organisation untersucht und identifiziert werden. Danach kommt der Planung, die die Ziele und Inhalte, die gelernt werden muss untersucht. Drittens ist die Umsetzung der Bühne besteht aus dem eigentlichen Verwaltung und Koordinierung des Programms und die Durchführung von strukturierten oder unstrukturierten Lernstrategien. Die abschließende Bewertung der Bühne nutzen können eine Reihe unterschiedlicher Modelle in dem Umfang und Wirksamkeit der geplanten Lernen (Delahaye, 2005) zu bewerten.
Cappelli (2008) schlägt vor, dass Organisationen eine Supply-Chain-Modell, um ihre Humanressourcen Nachfrage prognostiziert. Sein Modell beinhaltet zwei Ansätze, um die Unsicherheit auf der Nachfrageseite Adresse durch einen Vergleich kaufen versus Entscheidungen treffen und wie das Risiko in Bedarfsprognosen zu reduzieren. Ferner schlägt seinem Modell zwei weitere Ansätze auf der Angebotsseite, in denen Organisationen der Return on Investment in der Personalentwicklung in Betracht ziehen sollten und schützt diese Investition durch die Erzeugung interne Möglichkeiten zu gewährleisten, dass das Talent mit der Organisation (Cappelli, 2008) bleibt. Farndale, Scullion & Sparrow (2010) und Benest (2008) fügen die strategische Bedeutung der Beibehaltung hochwertige Mitarbeiter.
Es gibt auch mehrere Definitionen der strategischen Personalentwicklung in der Literatur gefunden und es ist nach Clardy (2008b), ein wesentlicher Unterschied in HRD und strategische Personalentwicklung in das letztere aktiv dazu beitragen, eine Organisation der strategischen Planung und der Schutz und die Entwicklung von Kern- Kompetenzen. Clardy (2008b) empfehlen die Hauptrollen für HRD in Kernkompetenz-Management gehört die Information der strategischen Planung und Identifizierung und den Schutz Kernkompetenzen. Porter (1985 p47), in seinem berühmten wertschöpfenden Aktivitäten beschrieben, wie eine Stützfunktion HRD während legen neuere Gelehrte HRD könnte einer der strategischen wertschöpfende Tätigkeiten werden (Clardy, 2008b; Luoma, 2000b).
Die Verwirrung und Schwierigkeiten bei der Definition HRD versus strategische Personalentwicklung ist die unsichere Art der Strategie selbst. Nachdem HRD Unterstützung einer Organisation Pläne oder Strategien nicht von Natur aus strategischen Personalentwicklung zu machen. Luoma (2000b) findet auch strategische HRM komplex und vielschichtig daher vor drei unterschiedliche Treiber für die Annäherung an HRD: Notwendigkeit getrieben, angetrieben Möglichkeit und Fähigkeit angetrieben. Dennoch skizzierte der HRD Definitionen und Praktiken früherer kann innerhalb einer Organisation, so dass sie eine strategische Rolle spielen angewendet werden. Dies wird mit Hilfe von Modellen von Schuler & Jackson (1987) und Miles & Snow (1984) vorgeschlagen diskutiert werden.
Schuler & Jackson (1987) schlagen vor, dass Organisationen lassen sich drei grundlegende Strategien anzuwenden, um einen Wettbewerbsvorteil zu gewinnen: eine Innovationsstrategie ermöglicht die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen, die von ihren Wettbewerbern unterscheiden, die Verbesserung der Qualität von Produkten oder Dienstleistungen oder durch Kostensenkung . Sie beschreiben eine Organisation der HR-Management und die Entwicklung Praktiken als einer der wichtigsten Beiträge zur Erreichung dieser Strategien (Schuler & Jackson, 1987). Eine Organisation kann auch für eine pro-aktive Rolle. Zum Beispiel mit 3M eine Innovationsstrategie würde beschäftigen und / oder entwickeln Mitarbeiter, die Innovationen auf den Markt bringen kann. Diese Art von Organisation braucht ein Umfeld, das ermöglicht nicht nur ändern, sondern auch versucht, Veränderungen zu schaffen (Garavan, 2007). Toyota geben ein Beispiel für eine qualitäts-orientierte Strategie durch kontinuierliche Verbesserung ihrer Produkte und Dienstleistungen durch den Einsatz eines Personalchefs Programm, das durch Methoden wie interne Qualitätskontrolle Gruppen aktiviert. JetStar ist ein Unternehmen durch seine kostengünstige Strategien gefahren sind und erfolgreich angewendet on-the-job-Training einen Beitrag zur betrieblichen Produktivität und Effizienz (Garavan, 2007) HRD.
HRD kann diese grundlegenden Strategien durch die Unterstützung durch die Anwendung verschiedener Modelle und Methoden (Porter, 1985; Wimbiscus, 1994; Hagan, 1996; Luoma, 2000a; Delahaye, 2005; McGuire & Cseh, 2006; Clardy, 2008a; Graetz et al, 2010. ) oder nehmen Sie einen aktiveren Ansatz bei der gemeinsamen Festlegung der Organisation Strategien (Miles & Snow, 1984; Torraco & Swanson, 1995; Garavan, 2007; Clardy, 2008b, Holton & Yamkovenko, 2008)
Meilen & Snow (1984) und Torraco & Swanson (1995) sah die Notwendigkeit einer proaktiven statt reaktive Haltung der HR-Führungskräfte besser ausgestattet werden zur Verminderung oder Beseitigung der Kluft zwischen den Schwellen-organisatorische Strategien und Strukturen, die machen Personalverantwortliche wertvoller wäre als Führer eher Anhänger in diesen Bereichen. Meilen & Snow (1984) schreiben über drei grundlegende Strategien und Merkmale der Organisation, dass diese folgen. Die erste ist die Verteidiger-Strategie, die in einem ziemlich engen und stabilen Markt tätig ist. Diese Art der Organisation hätten hoch qualifizierte Manager aber mit einem engen Fokus, so dass sie selten müssen umfangreiche Anpassungen in ihrer Technik, Aufbau oder Betrieb Methoden machen. Die zweite Art von Strategie ist in Organisationen, die Veränderung und Unsicherheit auf den Märkten nannte sie die Goldsucher erstellen gefunden. Prospectors durch die Entwicklung neuer Produkte und Märkte sowie mit Management, das stark ist in diesen Bereichen zu innovieren. Die dritte Kategorie ist die Analysatoren. Diese Organisationen haben in der Regel eine stabile Produkt oder eine Dienstleistung mit formalisierten und effiziente Strukturen. Zur gleichen Zeit, zu sehen, die Analysegeräte ihren Wettbewerbern für neue Ideen und versuchen, mehr vielversprechendsten (Miles & Snow, 1984) erlassen.
Wie in Miles & Snow (1984) Modell gezeigt, wird die Strategie einer Organisation informieren, welche Art von HRD benötigt wird. Da keine Organisation hat unbegrenzte Mittel, müssen sie prüfen, wie diese am effektivsten zu tun. Als nächstes wird dieser Aufsatz die Herausforderungen diskutieren, wie man erkennen, welche Personen sollte die Organisation investieren und wie.
Lepak & Snell (2002) zeigt, dass verschiedene Organisationen unterschiedliche und einzigartige Humankapital so ein Modell um Mitarbeiter strategischen Wert und die Einzigartigkeit haben. Sie erkannten vier verschiedenen Modi und Mitarbeiter stehen ihnen mit einem bestimmten Typ von geeigneten Humanressourcen Konfiguration. Die erste Kategorie ist für Mitarbeiter, die sowohl hohen strategischen Wert besitzen und bringen Einzigartigkeit der Organisation. Sie sind als wissensbasierte Kern Mitarbeiter und passen in die interne Entwicklung und langfristiges Engagement Basiskonfigurationen geordnet. Die zweite Kategorie ist für Mitarbeiter, die eine hohe strategische Bedeutung besitzen, sind aber weniger eindeutig. Diese Mitarbeiter sind oft intern und gefördert, während sie strategischen Wert für die Organisation haben, sind ihre Fertigkeiten auch leicht übertragbar auf andere Organisationen. Diese Mitarbeiter fit mit der Produktivität basierte Konfiguration. Bei dieser Art der Organisation, wollen die Arbeitnehmer nicht erhalten viel Training oder Entwicklung. Leiharbeiter passen in die dritte Kategorie, die von strategischer Bedeutung sind weder noch bringen jede Einzigartigkeit der Organisation. Dies sind die Arten von Jobs, die am häufigsten für kurze Perioden, in denen interne Schulung begrenzt ist und zielt lediglich auf die Vorschriften zu erfüllen sind zusammengezogen. Die vierte Kategorie ist, wo die Mitarbeiter einige Einzigartigkeit besitzen, sind aber nicht viel strategischen Wert. Diese sind als die kollaborative-basierten Modus kategorisiert und in Allianzen oder Partnerschaften, die oft in Auftrag gibt (Lepak & Snell, 2002) gefunden.
Der Zweck der Anwendung eines Modells wie die von Lepak & Snell (2002) vorgeschlagen wird, dass es eine Organisation ermöglicht, wer und wie man in HRD investieren zu identifizieren. Die Bedeutung dieses ist effektiv und effizient zu maximieren Investition mit ihren begrenzten Ressourcen. Nach dem Modell vorgeschlagen, sollten die Organisationen mehr HRD Aufwand in Mitarbeiter, dass die wissensbasierte Kern Ermächtigung und mit solchen Mitarbeitern, die sowohl auf die strategischen Wert und die Einzigartigkeit der Organisation bringt fit zu investieren. Mitarbeiter in der Produktivität-basierte Konfigurationen werden wahrscheinlich zur Wertschöpfung seiner Kunden zu bringen, sondern weil solche Fähigkeiten der Mitarbeiter leicht übertragbar sind, sind weniger wahrscheinlich, dass Organisationen so viel in diese Mitarbeiter mit einer auf Wissen basierenden Konfiguration verglichen zu investieren. In der Tat, wegen der Übertragbarkeit und kurze Zeit benötigt, um produktiv zu sein, schlagen sie vor, dass diese Mitarbeiter nur als gut eingestuft. Ausbildung und Entwicklung im Zusammenhang mit Tätigkeiten für Leiharbeiter würden meist begrenzt werden, um die Einhaltung, Vorschriften und Verfahren zu entscheiden. Da die Einzigartigkeit Ebene in der Allianz / Partnerschaften Beschäftigung Modus und das Ergebnis ist hoch und die Ergebnisse der Organisation ist wahrscheinlich viel investieren in die Beziehung selbst, während keine oder nur geringe Investitionen erforderlich HRD (Lepak & Snell, 2002).
Nach der Diskussion die Notwendigkeit der Fall für einen strategischen Ansatz zur Entwicklung von Humanressourcen, wie sie umgesetzt werden können und denen die Investitionen sollten sich auf sein; den Essay nun auf einige praktische Überlegungen aussehen wird, bevor die eine Schlussfolgerung.
Wie bereits erwähnt, werden HR-Führungskräfte müssen ein umfassendes Verständnis der strategischen Ziele und wie sie die Organisation Strategien und Ziele beitragen. Ruona, Lynham & Chermack (2003) festgestellt, dass viele Führungskräfte Kampf mit der Identifizierung Kernkompetenzen und den Wettbewerbsvorteil, dass HRD können sich auf ihre Organisation zu bringen. Ihre Forschung fand vier wichtigsten Herausforderungen für die strategische Personalentwicklung. An erster Stelle ist die Bedeutung der Präsenz und Anerkennung in Organisationen. Sie weisen auch darauf hin, dass HRD oft fehlen im Sitzungssaal Diskussionen und anderen Führungspositionen, die den wahrgenommenen Mangel an Relevanz, Beitrag und Einfluss auf Strategie und untere Linie zugeschrieben werden kann. Ihre Forschung zeigt auch, dass HRD Praktiker oft nicht organisatorischer Leiter der strategischen Wert zu überzeugen, dass ihr Beruf sowie zu bringen, wie die Unfähigkeit, die Methoden erforderlich, um HRD-Management in Organisationen zu integrieren entwickeln konnten. Ferner sie ihre Forschung festgestellt, dass HRD-Praktizierenden nicht, ein praktikables Modell Return on Investment liefern konnten. Das Fehlen einer klaren Identität HRD war die größte Attributor auf die oben genannten Herausforderungen. Bei der Identifizierung von Akteuren, wurde festgestellt, dass HRD-Management weitgehend auf Großunternehmen konzentriert wird und dass Praktiker gefragt, ob HRD ausgeweitet werden könnte, um in Gemeinden, Schulen, Nationen und die Gesellschaft im Allgemeinen zu arbeiten. Schließlich ist in ihrer Forschung, gab es jedoch Befürchtungen Standards und Professionalität im Bereich sowie Fragen aufgeworfen wurden, wie man zwischen guten und schlechten Praktiken, die Theorien und die Praktizierenden sich zu differenzieren (Ruona et al., 2003). Deshalb, wenn HR-Führungskräfte sind nicht zu verkaufen oder zu überzeugen Top-Management der Begriff des strategischen HRM im Allgemeinen und insbesondere HRD, dann werden sie wahrscheinlich nicht durch Mittel, die Finanzierung und die Legitimität und unterstützt werden daher nicht wirksam unterstützen die Erreichung der strategischen Ziele. HRD kann ein großes Werkzeug für die Motivation der Mitarbeiter und damit das Hinzufügen weiterer Wert, um die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation (De Cieri, 2008; Delahaye, 2005). Ebenso wie durch Collings & Mellahi (2009) vorgeschlagen, sollten die Organisationen nicht investieren das gleiche Maß an HRD in aller Mitarbeiter, sondern konzentrieren HRD Investitionen auf einzigartige und strategisch wichtige Mitarbeiter. Wenn HRD ist nicht vollständig oder richtig eingesetzt, kann sie das Gegenteil, wie demotiviert Mitarbeiter oder Verschwendung von Ressourcen. Zum Beispiel, Organisationen könnte die Bewertung Stufe eines HRD-Programm mit dem Ziel, Kosten zu senken überspringen, aber wenn Organisationen dieser wichtigen Phase verlassen, nach Delahaye (2005) wird es in Unkenntnis des Programms beabsichtigten Wirkung führen.
Ein richtig ausgerichtet strategischen Ansatz zur Entwicklung der Humanressourcen sollte eine strategische Rolle innerhalb einer Organisation beitragen Fortschritt in Richtung organisatorische Ziele, insgesamt Wettbewerbsvorteile und Erfolg spielen. In der Tat deuten viele Wissenschaftler, dass das Wissen in einer Organisation Humankapital kann die Wurzel allen Wettbewerbsvorteil sein. Dieser Essay hat einige grundlegende Strategien zur Erreichung der Wettbewerbsvorteile mit HRD und die Notwendigkeit für einen proaktiven Ansatz bei HR Führungskräften diskutiert. Es wurde auch dargelegt und diskutiert, die zu investieren und wie man effektiv diese Investitionen zu tätigen. Einige der größten Probleme HRD konfrontiert ist, sind die Definition von HRD selbst, das Vorhandensein von HRD im Top-Management Beratungen und wie HRD Initiativen können für Wirksamkeit gemessen werden. Abschließend kann, wenn eine Organisation effektiv zu identifizieren und umzusetzen Entwicklung der Humanressourcen muss entsprechend ihrer Gesamtstrategie, sie sind besser für den Erfolg ausgestattet.
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